As empresas dedicam um grande esforço à elaboração dos seus relatórios para que a informação e a análise sejam apresentadas de forma clara e as recomendações estejam relacionadas de forma convincente com o diagnóstico em que se baseiam. Muitas pessoas provavelmente diriam que o propósito do engajamento é cumprido quando o profissional apresenta um plano de ação consistente e lógico com etapas destinadas a melhorar o problema diagnosticado. O consultor recomenda e o cliente decide se e como implementar.
Embora possa parecer uma divisão de trabalho sensata, esta configuração é, em muitos aspectos, simplista e insatisfatória. Um número incontável de relatórios aparentemente convincentes, apresentados a grandes custos, não tem qualquer impacto real porque – devido a restrições fora do domínio assumido do consultor – a relação na formulação de recomendações teoricamente sólidas que não podem ser implementadas.
Por exemplo, um serviço público nacionalizado num país em desenvolvimento lutou durante anos para melhorar a eficiência através de um controlo financeiro mais rigoroso das operações descentralizadas. Recentemente, um professor da principal escola de gestão do país conduziu um extenso estudo sobre a utilidade e apresentou 100 páginas de recomendações. De acordo com o CEO, este conselho ignorou grandes obstáculos – regulamentações do serviço público, condições de emprego e relações com governos estaduais e locais. Assim, o relatório acabou na estante do cliente ao lado de outros dois relatórios caros e não implementados de renomadas consultorias médicas internacionais. Este tipo de coisas acontece com mais frequência do que os consultores de gestão gostam de admitir, e não apenas nos países em desenvolvimento.